A Crise da Varig X O Modelo das Cinco Forças de Michael Porter

1.       A Varig

Fundada no ano de 1927 em um encontro da Associação Comercial de Porto Alegre, a Varig foi a primeira companhia aérea do Brasil. Operou durante décadas em rotas nacionais e internacionais,  inclusive sendo membro da “Star Alliance”, a primeira e maior aliança de companhias aéreas do mundo.  

Nos últimos 30 anos, devido a sua má administração, a Varig se tornou um verdadeiro “cabide de empregos”. Sendo que a mais de quinze anos a empresa apresenta balanços financeiros negativos, acumulando dívidas de mais de sete bilhões de reais. Todo esse cenário acabou por inflamar uma grande crise na empresa, agravando-se principalmente, após os ataques terroristas de 11 de setembro de 2001, o que causou uma grande refração em todo o setor aéreo.

  Em busca de uma solução, culminaram-se diversas tentativas de fusões, leilões e acordos mal sucedidos. Até que em 9 de abril de 2007 a empresa foi adquirida por outra companhia aérea brasileira, a Gol Transportes Aéreos.

 Tomando como base o Modelo das Cinco Forças de Michael Porter, analisaremos alguns dos fatores ocorridos nos últimos anos com a Varig. Fatores esses que quase a levaram à falência e posteriormente a venda para Gol. 

2.       As Cinco Forças 

O Modelo das Cinco Forças foi concebido por Michael Porter em 1979. Trata-se de um modelo para análise da competição entre empresas que considera cinco fatores, ou “forças competitivas”, que devem ser estudadas para desenvolver uma estratégia empresarial eficiente. [Wikipédia].   

O gráfico abaixo representa o Modelo das Cinco forças de Michael Porter

As cinco forças de Michael Porter [Wikipédia] 

3.       A crise da Varig analisada sob a visão das “Cinco Forças de Michael Porter”.

 A seguir analisaremos através das cinco forças, os principais problemas ocorridos, que acabaram por agravar a crise da Varig.     

3.1.    Rivalidade entre concorrentes

 Conforme exposto na introdução, após os ataques terroristas em 2001, o setor aéreo sofreu uma grande refração. Com isso, as empresas tiveram que encontrar alternativas para manter seus negócios sustentáveis. Entretanto, a Varig tinha uma péssima administração e não se atentou para as ações da concorrência, perdendo a liderança do mercado de vôos domésticos para a TAM. 

Um exemplo claro da ineficiência para enfrentar a concorrência, estão nos dados publicados na edição 821 da revista Exame. Em 2003, enquanto sua principal concorrente, a TAM, possuía quatro tipos de aeronaves em sua frota, a Varig possuía sete. O que implicava em maior custo de manutenção, logística e treinamento de tripulação. Além disso, o gasto da empresa por assento (por 1000 km voados) era de 201 reais, contra 193 reais da TAM. E mesmo a TAM tendo uma tarifa média (por 1000 km) mais alta, que era de 344 reais, contra 335 reais da Varig, ainda assim, a Varig perdia em participação de mercado, tendo 30,2%, contra 33,2% da concorrente.

Enquanto a concorrência trabalhava para manter a qualidade, reduzindo custos e aumentando a produtividade, a Fundação Rubem Berta (FRB), insistia em sua forma de administrar a Varig, e não reduzia custos. Estima-se que a Varig mantinha o triplo da média de funcionários por avião se comparada com as demais empresas do setor. Além disso, havia constantes atrasos de salários e encargos trabalhistas. 

3.2.      Poder de barganha dos fornecedores

 Com o agravamento da dívida a empresa passou a não pagar seus credores e perdeu a credibilidade com seus fornecedores.

Não bastasse, o BNDS passou a fazer duras imposições, devido à falta de credibilidade e má administração da empresa.

Para agravar a situação, seus fornecedores chegaram ao ponto de só vender combustível para empresa, se o pagamento fosse efetuado à vista. A Varig teve vários vôos cancelados por falta de combustível.

Em 2003 a empresa teve dois aviões apreendidos por falta de pagamento de leasing, um em Paris e outro em Miami, e foi obrigada a devolver 13 aviões.

3.3.      Ameaça de novos entrantes

 A principal entrante para o mercado de aviação interno, e conseqüentemente para concorrência da Varig, foi a Gol, criada em 2001.

Em 2003, devido a sua administração moderna, baseada em um modelo de negócios que estava aterrorizando a concorrência, chamado de “low fare, low cost” (“baixa tarifa, baixo custo”), a Gol já possuía 19,2% de participação de mercado.

Nesta época, a empresa utilizava apenas dois tipos de aeronaves (menor custo de manutenção, logística e treinamento), sendo modelos modernos, com uma quantidade maior de assentos e mais econômicos.

3.4.      Ameaça de produtos substitutos

Embora não seja literalmente um produto, o agressivo modelo de negócios adotado pela Gol, “low fare, low cost”, surgiu como algo que não só a Varig, mas que toda a concorrência não esperava, tornando-se uma ameaça, devido às baixas tarifas praticadas.

Outro produto substituto que esteve sempre presente são os meios de transporte alternativos, principalmente os ônibus. 

3.5.      Poder de barganha dos clientes

 Talvez o poder de barganha dos clientes tenha sido um dos fatores que menos influenciaram para a crise da Varig.

Por outro lado, devido a todos os noticiários, atrasos, cancelamentos de vôos e demais problemas que afetaram diretamente quem utilizava os serviços da Varig, podemos afirmar que a própria empresa acabou criando uma “crise de imagem” e uma conseqüente perda de clientes, que passaram a desacreditar na qualidade dos serviços da empresa.

4.       Conclusão

 Após analisar diversos problemas ocorridos na Varig e avaliá-los utilizando como perspectiva o Modelo das Cinco Forças de Michael Porter, podemos destacar três entre os cinco fatores relatados acima: rivalidade entre concorrentes, poder de barganha dos fornecedores e ameaça de novos entrantes.

Fica muito claro que a empresa já era má administrada há tempos. Tendo como principal agravante o acúmulo de dívidas. Mas, evidenciamos também, que a crise veio à tona quando o mercado da aviação sofreu a refração após os ataques terroristas. Então, as empresas do setor aéreo tiveram que se adequar às dificuldades e buscar uma forma eficiente e eficaz de administrar seus negócios, galgando alternativas e redução de custos. Entretanto, sem degradar a qualidade de seus serviços. Neste momento, a incompetência administrativa da Varig ficou à amostra e a concorrência juntamente com os novos entrantes se destacou. A ponto de, uma empresa criada em 2001, considerada uma nova entrante na época, vir adquirir a Varig em abril deste ano.

5.       Referência

 EXAME. São Paulo: Abril, Ed. 821, n.13, jul 2004.LAJE, Janaina. Falta de garantias emperra venda da Varig. 2006. Rio de Janeiro, 2006. Disponível em: <http://blogdoonipresente.blogspot.com/2006/04/crise-da-varig-uma-empresa-que-teve.html>. Acesso em: 28 out. 2007 

PRADO, Maeli. Folha Online. São Paulo, 2006. Disponível em: <http://www1.folha.uol.com.br/folha/dinheiro/ult91u107042.shtml>. Acesso em: 28 out. 2007 

PRADO, Maeli. Folha Online. São Paulo, 2006. Disponível em: <http://www1.folha.uol.com.br/folha/cotidiano/ult95u126503.shtml>.  Acesso em: 30 out. 2007 

SPITZ, Clarice. Folha Online. São Paulo, 2006. Disponível em: <http://www1.folha.uol.com.br/folha/dinheiro/ult91u106912.shtml>.  Acesso em: 30 out. 2007 

Wikipédia. Disponível em: <http://pt.wikipedia.org/wiki/Varig>Acesso em: 30 out. 2007 

Wikipédia. Disponível em: <http://pt.wikipedia.org/wiki/Cinco_For%C3%A7as_de_Porter>Acesso em: 30 out. 2007