Só o que faltava..
Máquina de tweets promete acabar com falta de assunto no microblog.
Pelo jeito quem criou o twitter generator além de não ter assunto, também não tinha o que fazer…
Vejam: http://idgnow.uol.com.br/internet/2009/09/16/maquina-de-tweets-promete-acabar-com-falta-de-assunto/
Fundada no ano de 1927 em um encontro da Associação Comercial de Porto Alegre, a Varig foi a primeira companhia aérea do Brasil. Operou durante décadas em rotas nacionais e internacionais, inclusive sendo membro da “Star Alliance”, a primeira e maior aliança de companhias aéreas do mundo.
Nos últimos 30 anos, devido a sua má administração, a Varig se tornou um verdadeiro “cabide de empregos”. Sendo que a mais de quinze anos a empresa apresenta balanços financeiros negativos, acumulando dívidas de mais de sete bilhões de reais. Todo esse cenário acabou por inflamar uma grande crise na empresa, agravando-se principalmente, após os ataques terroristas de 11 de setembro de 2001, o que causou uma grande refração em todo o setor aéreo.
Em busca de uma solução, culminaram-se diversas tentativas de fusões, leilões e acordos mal sucedidos. Até que em 9 de abril de 2007 a empresa foi adquirida por outra companhia aérea brasileira, a Gol Transportes Aéreos.
Tomando como base o Modelo das Cinco Forças de Michael Porter, analisaremos alguns dos fatores ocorridos nos últimos anos com a Varig. Fatores esses que quase a levaram à falência e posteriormente a venda para Gol.
O Modelo das Cinco Forças foi concebido por Michael Porter em 1979. Trata-se de um modelo para análise da competição entre empresas que considera cinco fatores, ou “forças competitivas”, que devem ser estudadas para desenvolver uma estratégia empresarial eficiente. [Wikipédia].
O gráfico abaixo representa o Modelo das Cinco forças de Michael Porter
As cinco forças de Michael Porter [Wikipédia]
A seguir analisaremos através das cinco forças, os principais problemas ocorridos, que acabaram por agravar a crise da Varig.
3.1. Rivalidade entre concorrentes
Conforme exposto na introdução, após os ataques terroristas em 2001, o setor aéreo sofreu uma grande refração. Com isso, as empresas tiveram que encontrar alternativas para manter seus negócios sustentáveis. Entretanto, a Varig tinha uma péssima administração e não se atentou para as ações da concorrência, perdendo a liderança do mercado de vôos domésticos para a TAM.
Um exemplo claro da ineficiência para enfrentar a concorrência, estão nos dados publicados na edição 821 da revista Exame. Em 2003, enquanto sua principal concorrente, a TAM, possuía quatro tipos de aeronaves em sua frota, a Varig possuía sete. O que implicava em maior custo de manutenção, logística e treinamento de tripulação. Além disso, o gasto da empresa por assento (por 1000 km voados) era de 201 reais, contra 193 reais da TAM. E mesmo a TAM tendo uma tarifa média (por 1000 km) mais alta, que era de 344 reais, contra 335 reais da Varig, ainda assim, a Varig perdia em participação de mercado, tendo 30,2%, contra 33,2% da concorrente.
Enquanto a concorrência trabalhava para manter a qualidade, reduzindo custos e aumentando a produtividade, a Fundação Rubem Berta (FRB), insistia em sua forma de administrar a Varig, e não reduzia custos. Estima-se que a Varig mantinha o triplo da média de funcionários por avião se comparada com as demais empresas do setor. Além disso, havia constantes atrasos de salários e encargos trabalhistas.
3.2. Poder de barganha dos fornecedores
Com o agravamento da dívida a empresa passou a não pagar seus credores e perdeu a credibilidade com seus fornecedores.
Não bastasse, o BNDS passou a fazer duras imposições, devido à falta de credibilidade e má administração da empresa.
Para agravar a situação, seus fornecedores chegaram ao ponto de só vender combustível para empresa, se o pagamento fosse efetuado à vista. A Varig teve vários vôos cancelados por falta de combustível.
Em 2003 a empresa teve dois aviões apreendidos por falta de pagamento de leasing, um em Paris e outro em Miami, e foi obrigada a devolver 13 aviões.
3.3. Ameaça de novos entrantes
A principal entrante para o mercado de aviação interno, e conseqüentemente para concorrência da Varig, foi a Gol, criada em 2001.
Em 2003, devido a sua administração moderna, baseada em um modelo de negócios que estava aterrorizando a concorrência, chamado de “low fare, low cost” (“baixa tarifa, baixo custo”), a Gol já possuía 19,2% de participação de mercado.
Nesta época, a empresa utilizava apenas dois tipos de aeronaves (menor custo de manutenção, logística e treinamento), sendo modelos modernos, com uma quantidade maior de assentos e mais econômicos.
3.4. Ameaça de produtos substitutos
Embora não seja literalmente um produto, o agressivo modelo de negócios adotado pela Gol, “low fare, low cost”, surgiu como algo que não só a Varig, mas que toda a concorrência não esperava, tornando-se uma ameaça, devido às baixas tarifas praticadas.
Outro produto substituto que esteve sempre presente são os meios de transporte alternativos, principalmente os ônibus.
3.5. Poder de barganha dos clientes
Talvez o poder de barganha dos clientes tenha sido um dos fatores que menos influenciaram para a crise da Varig.
Por outro lado, devido a todos os noticiários, atrasos, cancelamentos de vôos e demais problemas que afetaram diretamente quem utilizava os serviços da Varig, podemos afirmar que a própria empresa acabou criando uma “crise de imagem” e uma conseqüente perda de clientes, que passaram a desacreditar na qualidade dos serviços da empresa.
Após analisar diversos problemas ocorridos na Varig e avaliá-los utilizando como perspectiva o Modelo das Cinco Forças de Michael Porter, podemos destacar três entre os cinco fatores relatados acima: rivalidade entre concorrentes, poder de barganha dos fornecedores e ameaça de novos entrantes.
Fica muito claro que a empresa já era má administrada há tempos. Tendo como principal agravante o acúmulo de dívidas. Mas, evidenciamos também, que a crise veio à tona quando o mercado da aviação sofreu a refração após os ataques terroristas. Então, as empresas do setor aéreo tiveram que se adequar às dificuldades e buscar uma forma eficiente e eficaz de administrar seus negócios, galgando alternativas e redução de custos. Entretanto, sem degradar a qualidade de seus serviços. Neste momento, a incompetência administrativa da Varig ficou à amostra e a concorrência juntamente com os novos entrantes se destacou. A ponto de, uma empresa criada em 2001, considerada uma nova entrante na época, vir adquirir a Varig em abril deste ano.
EXAME. São Paulo: Abril, Ed. 821, n.13, jul 2004.LAJE, Janaina. Falta de garantias emperra venda da Varig. 2006. Rio de Janeiro, 2006. Disponível em: <http://blogdoonipresente.blogspot.com/2006/04/crise-da-varig-uma-empresa-que-teve.html>. Acesso em: 28 out. 2007
PRADO, Maeli. Folha Online. São Paulo, 2006. Disponível em: <http://www1.folha.uol.com.br/folha/dinheiro/ult91u107042.shtml>. Acesso em: 28 out. 2007
PRADO, Maeli. Folha Online. São Paulo, 2006. Disponível em: <http://www1.folha.uol.com.br/folha/cotidiano/ult95u126503.shtml>. Acesso em: 30 out. 2007
SPITZ, Clarice. Folha Online. São Paulo, 2006. Disponível em: <http://www1.folha.uol.com.br/folha/dinheiro/ult91u106912.shtml>. Acesso em: 30 out. 2007
Wikipédia. Disponível em: <http://pt.wikipedia.org/wiki/Varig>Acesso em: 30 out. 2007
Wikipédia. Disponível em: <http://pt.wikipedia.org/wiki/Cinco_For%C3%A7as_de_Porter>Acesso em: 30 out. 2007
Traçando um paralelo com a frase de H. Igor Ansoff, exposta acima, com a utilidade do Balanced Scorecard, entendo que o mais difícil dentro de uma corporação, e porquê não dizer, até mesmo em nossas vidas, não é elaborarmos um plano ou uma estratégia. E sim, colocar esse plano ou estratégia elaborada em prática.
O Balanced Scorecard, é um modelo de gestão que através de conjunto de objetivos, indicadores, metas e projetos estratégicos, direciona o comportamento e a performance da empresa em direção à visão e à estratégia definida.
Como principais utilidades deste modelo de gestão, podemos dizer que ele busca:
• Esclarecer e obter consenso em relação à estratégia – permitindo que todos conheçam e sejam envolvidos positivamente à estratégia;
• Comunicar a estratégia a toda a empresa – deixando claro para toda a organização, quais são as metas e objetivos da empresa, bem como o papel de cada um dentro do processo;
• Alinhar as metas departamentais e pessoais à estratégia – motivando os funcionários em busca de um direcionamento comum;
• Associar os objetivos estratégicos com metas de longo prazo e orçamentos anuais – para que se tenha definido onde, quando e como se quer chegar;
• Identificar e alinhar as iniciativas estratégicas – para que se obtenham melhores resultados, e evitem-se gastos e sobreposição de ações;
• Realizar revisões estratégicas periódicas e sistemáticas – para que sejam corrigidos possíveis desvios, ou mesmo um melhor alinhamento devido à mudança de alguma variável;
• Obter feedback para aprofundar o conhecimento da estratégia e aperfeiçoá-la – permitindo um continuo aprimoramento da estratégia.
Em resumo, podemos dizer que o Balanced Scorecard, através de seus objetivos, metas, indicadores etc., pode ser entendido como uma forma de promover uma estratégia já definida. Colocando-a em prática de forma estruturada, envolvendo todos os níveis da empresa, facilitando a identificação de pontos fracos e fortes da estratégia e permitindo um acompanhamento bem próximo dos resultados.
Referências:
MARANHÃO, Tácito. Gestão Estratégica de Negócios. São Paulo: FIAP
Wikipédia.
Disponível em: http://pt.wikipedia.org/wiki/Balanced_Scorecard
Acesso em: 30 out. 2007
