São 19 participantes jogando entre si. Jogos de ida e volta.

Eu não estava muito empolgado em participar. Mas de tanto meu amigo Felipe, insistir acabei entrando…

Parecia que eu estava prevendo, perdi os 4 primeiros jogos já.. 1 x 0 , 3 x 0, 4 x 1 e 2 x 0… (para: Normam/Juve, João/Sampdoria, Luiz/Real Madrid e Thiago/Sporting).

Uma lavada atrás da outra..

Estou jogando com o Arsenal, mas tá parecendo mais o IBIS SPORT CLUBE (pior time do mundo..rs).

Os não possuem a formação real. São compostos por jogadores selecionados por cada integrante da liga.

Logo mais, terei outro jogo.. vamos ver como me sairei..

A essas alturas e diante dos resultados anteriores, qualquer coisa é lucro, até mesmo perder de pouco…rs

Máquina de tweets promete acabar com falta de assunto no microblog.
Pelo jeito quem criou o twitter generator além de não ter assunto, também não tinha o que fazer…
Vejam: http://idgnow.uol.com.br/internet/2009/09/16/maquina-de-tweets-promete-acabar-com-falta-de-assunto/

Para obter a versão completa deste trabalho CLIQUE AQUI e AQUI TAMBÉM .

Day by day the research concerning Software Factories has increased, especially due to recent term growth in the worldwide scene. Indian and Chinese Factories had become quality and success reference, making countries like Brazil came to pursue a similar model that it has been able to manage multiple discussion operations. Operating an exigent and extremely dynamic market which the ideal balance between costs and quality impose the success at business world, the productivity has started to be a basic aspect for any organization survival. However, to reach this standard, it must be clear factors as processes, quality standards and manufacture solutions frameworks intervene directly with the final result. From this point of view, this technician-scientific paper presents a study of this software production model, making a literature revision of the structure and three basic models for its implantation: RUP – unified process, CMMI and PMBOK. Thus, it´s going to discuss about involved characteristics and make a more effective software operation pondering cost, business value increasing, quality, support forecasting and efficacy problem solutions, or better, it´s going to show a model which condenses the main parts of three models study; through mapping of the main software processes existents in software factories operation.

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Entre outras coisas, o site trás as últimas novidades de informática, eletrônica, mecânica, robótica e energia e meio ambiente.

 Vale a pena conferir.

O endereço é http://www.inovacaotecnologica.com.br 

 Abaixo seguem duas dicas sobre estatísticas do futebol….

Ambos são bem interessantes.

Um chama-se Chance de Gol, mantido pelo estatístico Marcelo Leme de Arruda.

O outro é o InfoBola, do Prof.º Tristão Garcia.

Acesse, vale a pena!

http://www.chancedegol.com.br/

http://www.infobola.com.br/

Fundada no ano de 1927 em um encontro da Associação Comercial de Porto Alegre, a Varig foi a primeira companhia aérea do Brasil. Operou durante décadas em rotas nacionais e internacionais,  inclusive sendo membro da “Star Alliance”, a primeira e maior aliança de companhias aéreas do mundo.  

Nos últimos 30 anos, devido a sua má administração, a Varig se tornou um verdadeiro “cabide de empregos”. Sendo que a mais de quinze anos a empresa apresenta balanços financeiros negativos, acumulando dívidas de mais de sete bilhões de reais. Todo esse cenário acabou por inflamar uma grande crise na empresa, agravando-se principalmente, após os ataques terroristas de 11 de setembro de 2001, o que causou uma grande refração em todo o setor aéreo.

  Em busca de uma solução, culminaram-se diversas tentativas de fusões, leilões e acordos mal sucedidos. Até que em 9 de abril de 2007 a empresa foi adquirida por outra companhia aérea brasileira, a Gol Transportes Aéreos.

 Tomando como base o Modelo das Cinco Forças de Michael Porter, analisaremos alguns dos fatores ocorridos nos últimos anos com a Varig. Fatores esses que quase a levaram à falência e posteriormente a venda para Gol. 

2.       As Cinco Forças 

O Modelo das Cinco Forças foi concebido por Michael Porter em 1979. Trata-se de um modelo para análise da competição entre empresas que considera cinco fatores, ou “forças competitivas”, que devem ser estudadas para desenvolver uma estratégia empresarial eficiente. [Wikipédia].   

O gráfico abaixo representa o Modelo das Cinco forças de Michael Porter

3.       A crise da Varig analisada sob a visão das “Cinco Forças de Michael Porter”.

 A seguir analisaremos através das cinco forças, os principais problemas ocorridos, que acabaram por agravar a crise da Varig.     

3.1.    Rivalidade entre concorrentes

 Conforme exposto na introdução, após os ataques terroristas em 2001, o setor aéreo sofreu uma grande refração. Com isso, as empresas tiveram que encontrar alternativas para manter seus negócios sustentáveis. Entretanto, a Varig tinha uma péssima administração e não se atentou para as ações da concorrência, perdendo a liderança do mercado de vôos domésticos para a TAM. 

Um exemplo claro da ineficiência para enfrentar a concorrência, estão nos dados publicados na edição 821 da revista Exame. Em 2003, enquanto sua principal concorrente, a TAM, possuía quatro tipos de aeronaves em sua frota, a Varig possuía sete. O que implicava em maior custo de manutenção, logística e treinamento de tripulação. Além disso, o gasto da empresa por assento (por 1000 km voados) era de 201 reais, contra 193 reais da TAM. E mesmo a TAM tendo uma tarifa média (por 1000 km) mais alta, que era de 344 reais, contra 335 reais da Varig, ainda assim, a Varig perdia em participação de mercado, tendo 30,2%, contra 33,2% da concorrente.

Enquanto a concorrência trabalhava para manter a qualidade, reduzindo custos e aumentando a produtividade, a Fundação Rubem Berta (FRB), insistia em sua forma de administrar a Varig, e não reduzia custos. Estima-se que a Varig mantinha o triplo da média de funcionários por avião se comparada com as demais empresas do setor. Além disso, havia constantes atrasos de salários e encargos trabalhistas. 

3.2.      Poder de barganha dos fornecedores

 Com o agravamento da dívida a empresa passou a não pagar seus credores e perdeu a credibilidade com seus fornecedores.

Não bastasse, o BNDS passou a fazer duras imposições, devido à falta de credibilidade e má administração da empresa.

Para agravar a situação, seus fornecedores chegaram ao ponto de só vender combustível para empresa, se o pagamento fosse efetuado à vista. A Varig teve vários vôos cancelados por falta de combustível.

Em 2003 a empresa teve dois aviões apreendidos por falta de pagamento de leasing, um em Paris e outro em Miami, e foi obrigada a devolver 13 aviões.

3.3.      Ameaça de novos entrantes

 A principal entrante para o mercado de aviação interno, e conseqüentemente para concorrência da Varig, foi a Gol, criada em 2001.

Em 2003, devido a sua administração moderna, baseada em um modelo de negócios que estava aterrorizando a concorrência, chamado de “low fare, low cost” (“baixa tarifa, baixo custo”), a Gol já possuía 19,2% de participação de mercado.

Nesta época, a empresa utilizava apenas dois tipos de aeronaves (menor custo de manutenção, logística e treinamento), sendo modelos modernos, com uma quantidade maior de assentos e mais econômicos.

3.4.      Ameaça de produtos substitutos

Embora não seja literalmente um produto, o agressivo modelo de negócios adotado pela Gol, “low fare, low cost”, surgiu como algo que não só a Varig, mas que toda a concorrência não esperava, tornando-se uma ameaça, devido às baixas tarifas praticadas.

Outro produto substituto que esteve sempre presente são os meios de transporte alternativos, principalmente os ônibus. 

3.5.      Poder de barganha dos clientes

 Talvez o poder de barganha dos clientes tenha sido um dos fatores que menos influenciaram para a crise da Varig.

Por outro lado, devido a todos os noticiários, atrasos, cancelamentos de vôos e demais problemas que afetaram diretamente quem utilizava os serviços da Varig, podemos afirmar que a própria empresa acabou criando uma “crise de imagem” e uma conseqüente perda de clientes, que passaram a desacreditar na qualidade dos serviços da empresa.

4.       Conclusão

 Após analisar diversos problemas ocorridos na Varig e avaliá-los utilizando como perspectiva o Modelo das Cinco Forças de Michael Porter, podemos destacar três entre os cinco fatores relatados acima: rivalidade entre concorrentes, poder de barganha dos fornecedores e ameaça de novos entrantes.

Fica muito claro que a empresa já era má administrada há tempos. Tendo como principal agravante o acúmulo de dívidas. Mas, evidenciamos também, que a crise veio à tona quando o mercado da aviação sofreu a refração após os ataques terroristas. Então, as empresas do setor aéreo tiveram que se adequar às dificuldades e buscar uma forma eficiente e eficaz de administrar seus negócios, galgando alternativas e redução de custos. Entretanto, sem degradar a qualidade de seus serviços. Neste momento, a incompetência administrativa da Varig ficou à amostra e a concorrência juntamente com os novos entrantes se destacou. A ponto de, uma empresa criada em 2001, considerada uma nova entrante na época, vir adquirir a Varig em abril deste ano.

5.       Referência

 EXAME. São Paulo: Abril, Ed. 821, n.13, jul 2004.LAJE, Janaina. Falta de garantias emperra venda da Varig. 2006. Rio de Janeiro, 2006. Disponível em: <http://blogdoonipresente.blogspot.com/2006/04/crise-da-varig-uma-empresa-que-teve.html>. Acesso em: 28 out. 2007 

PRADO, Maeli. Folha Online. São Paulo, 2006. Disponível em: <http://www1.folha.uol.com.br/folha/dinheiro/ult91u107042.shtml>. Acesso em: 28 out. 2007 

PRADO, Maeli. Folha Online. São Paulo, 2006. Disponível em: <http://www1.folha.uol.com.br/folha/cotidiano/ult95u126503.shtml>.  Acesso em: 30 out. 2007 

SPITZ, Clarice. Folha Online. São Paulo, 2006. Disponível em: <http://www1.folha.uol.com.br/folha/dinheiro/ult91u106912.shtml>.  Acesso em: 30 out. 2007 

Wikipédia. Disponível em: <http://pt.wikipedia.org/wiki/Varig>Acesso em: 30 out. 2007 

Wikipédia. Disponível em: <http://pt.wikipedia.org/wiki/Cinco_For%C3%A7as_de_Porter>Acesso em: 30 out. 2007  

O artigo foi elaborado em 2005 como um trabalho de graduação, e posteriormente publicado na Revista de Informática Aplicada em 2006.

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RESUMO

A necessidade cada vez maior de sistemas que possam interagir entre si e de uma maneira rápida, eficiente e segura fez com que a tecnologia de middlewares, dentre eles, Web services, se tornasse um dos assuntos mais abordados e explorados por profi ssionais de sistemas de informação, ciência da computação e áreas afins, nosdias de hoje. A explosão/popularização da World Wide Web nos últimos anos foi, sem dúvida, o motor propulsor não somente de Web services, mas da Tecnologia da Informação como ciência. Esse crescimento identifi cou a necessidade de homogeneidade entre as diferentes aplicações e fez surgir os middlewares, os quais não são uma revolução, mas uma evolução no conceito de conectividade entre diferentes sistemas. Esse tipo de serviço vem desempenhando um papel de grande importância na integração de sistemas de informação na Internet, principalmente sistema do tipo B2B.

Palavras-chave: web services, sistemas integrados,middleware, tecnologia da informação.

ABSTRACT

The great necessity of interacting systems in a fast, effi cient and safe way makes the middleware technology an important issue among professionals of computing science area. The WEB explosion in the latest years was a force of growing the Web services and the information technology as a science. That growing identified the needed of homogeneity between different applications and makes appear the middleware technology, which are not a revolution, but anevolution in the concept of connectivity between different systems. This type of services has an important role in the integration of information systems over the internet, mainly for B2B systems.

Keywords: web services, integrated systems, middleware, information technology.

Traçando um paralelo com a frase de H. Igor Ansoff, exposta acima, com a utilidade do Balanced Scorecard, entendo que o mais difícil dentro de uma corporação, e porquê não dizer, até mesmo em nossas vidas, não é elaborarmos um plano ou uma estratégia. E sim, colocar esse plano ou estratégia elaborada em prática.

O Balanced Scorecard, é um modelo de gestão que através de conjunto de objetivos, indicadores, metas e projetos estratégicos, direciona o comportamento e a performance da empresa em direção à visão e à estratégia definida.

Como principais utilidades deste modelo de gestão, podemos dizer que ele busca:

    • Esclarecer e obter consenso em relação à estratégia – permitindo que todos conheçam e sejam envolvidos positivamente à estratégia;
    • Comunicar a estratégia a toda a empresa – deixando claro para toda a organização, quais são as metas e objetivos da empresa, bem como o papel de cada um dentro do processo;
    • Alinhar as metas departamentais e pessoais à estratégia – motivando os funcionários em busca de um direcionamento comum;
    • Associar os objetivos estratégicos com metas de longo prazo e orçamentos anuais – para que se tenha definido onde, quando e como se quer chegar;
    • Identificar e alinhar as iniciativas estratégicas – para que se obtenham melhores resultados, e evitem-se gastos e sobreposição de ações;
    • Realizar revisões estratégicas periódicas e sistemáticas – para que sejam corrigidos possíveis desvios, ou mesmo um melhor alinhamento devido à mudança de alguma variável;
    • Obter feedback para aprofundar o conhecimento da estratégia e aperfeiçoá-la – permitindo um continuo aprimoramento da estratégia.

Em resumo, podemos dizer que o Balanced Scorecard, através de seus objetivos, metas, indicadores etc., pode ser entendido como uma forma de promover uma estratégia já definida. Colocando-a em prática de forma estruturada, envolvendo todos os níveis da empresa, facilitando a identificação de pontos fracos e fortes da estratégia e permitindo um acompanhamento bem próximo dos resultados.

Referências:

MARANHÃO, Tácito. Gestão Estratégica de Negócios. São Paulo: FIAP

Wikipédia.
Disponível em: http://pt.wikipedia.org/wiki/Balanced_Scorecard
Acesso em: 30 out. 2007

Da década de 90 para cá,  surgiu uma quantidade absurda de empresas de tecnologia em todo o mundo. E com elas vieram novos termos, serviços, conceitos e inovações. Com toda essa evolução , acabamos por ver grandes empresas (como Mandic, Netscape etc) se afundarem por não acompanhar a evolução proporcionada por esses novos entrantes.  Empresas, consagradas no mercado internacional, vieram para o Brasil tentando impor sua cultura, com investimento pesado, e anos depois, simplesmente fecharam as portas no país e foram embora. Como o caso do provedor de internet AOL. Por outro lado, tivemos empresas que começaram desacreditadas (IG, Submarino, Yahoo, Google etc.) e se tornaram referência em seus segmentos.

Mas o que mais me impressiona é a revolução cultural causada por essas empresas e tecnologias. Basta ouvirmos um grupo de adolescentes (sem conhecimento técnico, diga-se de passagem.) conversando por alguns minutos, que que não demora muito para ressoar termos como: blog, flog, orkut, msn, skype, net, note, palm, torpedo, second life, emule, mp3, 4 e 5, ipod, iphone, torrent, download, upload, subir, baixar, converter, plugar, deletar, salvar, gravar, ripar, “control c, control v” e dezenas de outros.

Se pensarmos que esse mesmo grupo de adolescentes estiver simplesmente estudando tecnologia, além desses termos ainda ouviremos alguns outros como: web 2.0, tableless, CSS, RSS, usabilidade, escalabilidade, flexibilidade, tunning, firewall, java, dotnet, asp, jsp, php, html, xml, xhtml, ajax, tag, flag, lock,  Database, cluster, RAID, NAT, FAT, NTFS, VPN, e por ai vai.

Imaginem o que esses adolescentes iriam pensar se os chamássemos para uma partida de Pac-Man, River Raid, Enduro, Mega Mania etc. Embora esses fossem os jogos da “moda” de dez a quinze anos atrás, perante aos poderosos xBox, PS2 e 3, Wii etc., o conceito seria no mínimo de “Tiozão”.

Bons tempos aqueles em que conhecíamos todos os termos relacionados a informática, e nos sentíamos orgulhosos em ter na ponta da língua a resposta quando questionados sobre alguns assuntos como: http, www, tcp-ip, internet, extranet, wan, lan, icq, smtp, pop, imap, dir, cls, format, xcopy, cd, rd, basic, xt, 286, 386, wordstar, lotus 1-2-3 etc.

Para aqueles (como eu) que trabalham neste mundo da alucinado da tecnologia, e dominavam os termos citados no parágrafo acima,  o grande “pulo do gato” é investir em processos, gestão, negócios etc. E deixar para que esses adolescentes sedentos por “botõezinhos” e aparelhos digitais, dêm continuidade a aquilo que de certa forma demos nossa contribuição.

Agora, para dizer onde tudo isso vai parar, ainda desconheço qualquer tecnologia que seja capaz de responder!