Olá pessoal,
Abaixo seguem duas dicas sobre estatísticas do futebol….
Ambos são bem interessantes.
Um chama-se Chance de Gol, mantido pelo estatístico Marcelo Leme de Arruda.
O outro é o InfoBola, do Prof.º Tristão Garcia.
Acesse, vale a pena!
robsonpmendonca
A Crise da Varig X O Modelo das Cinco Forças de Michael Porter
8 Novembro, 2007 — Robson Pereira Mendonça1. A Varig
Fundada no ano de 1927 em um encontro da Associação Comercial de Porto Alegre, a Varig foi a primeira companhia aérea do Brasil. Operou durante décadas em rotas nacionais e internacionais, inclusive sendo membro da “Star Alliance”, a primeira e maior aliança de companhias aéreas do mundo.
Nos últimos 30 anos, devido a sua má administração, a Varig se tornou um verdadeiro “cabide de empregos”. Sendo que a mais de quinze anos a empresa apresenta balanços financeiros negativos, acumulando dívidas de mais de sete bilhões de reais. Todo esse cenário acabou por inflamar uma grande crise na empresa, agravando-se principalmente, após os ataques terroristas de 11 de setembro de 2001, o que causou uma grande refração em todo o setor aéreo.
Em busca de uma solução, culminaram-se diversas tentativas de fusões, leilões e acordos mal sucedidos. Até que em 9 de abril de 2007 a empresa foi adquirida por outra companhia aérea brasileira, a Gol Transportes Aéreos.
Tomando como base o Modelo das Cinco Forças de Michael Porter, analisaremos alguns dos fatores ocorridos nos últimos anos com a Varig. Fatores esses que quase a levaram à falência e posteriormente a venda para Gol.
2. As Cinco Forças
O Modelo das Cinco Forças foi concebido por Michael Porter em 1979. Trata-se de um modelo para análise da competição entre empresas que considera cinco fatores, ou “forças competitivas”, que devem ser estudadas para desenvolver uma estratégia empresarial eficiente. [Wikipédia].
O gráfico abaixo representa o Modelo das Cinco forças de Michael Porter
As cinco forças de Michael Porter [Wikipédia]
3. A crise da Varig analisada sob a visão das “Cinco Forças de Michael Porter”.
A seguir analisaremos através das cinco forças, os principais problemas ocorridos, que acabaram por agravar a crise da Varig.
3.1. Rivalidade entre concorrentes
Conforme exposto na introdução, após os ataques terroristas em 2001, o setor aéreo sofreu uma grande refração. Com isso, as empresas tiveram que encontrar alternativas para manter seus negócios sustentáveis. Entretanto, a Varig tinha uma péssima administração e não se atentou para as ações da concorrência, perdendo a liderança do mercado de vôos domésticos para a TAM.
Um exemplo claro da ineficiência para enfrentar a concorrência, estão nos dados publicados na edição 821 da revista Exame. Em 2003, enquanto sua principal concorrente, a TAM, possuía quatro tipos de aeronaves em sua frota, a Varig possuía sete. O que implicava em maior custo de manutenção, logística e treinamento de tripulação. Além disso, o gasto da empresa por assento (por 1000 km voados) era de 201 reais, contra 193 reais da TAM. E mesmo a TAM tendo uma tarifa média (por 1000 km) mais alta, que era de 344 reais, contra 335 reais da Varig, ainda assim, a Varig perdia em participação de mercado, tendo 30,2%, contra 33,2% da concorrente.
Enquanto a concorrência trabalhava para manter a qualidade, reduzindo custos e aumentando a produtividade, a Fundação Rubem Berta (FRB), insistia em sua forma de administrar a Varig, e não reduzia custos. Estima-se que a Varig mantinha o triplo da média de funcionários por avião se comparada com as demais empresas do setor. Além disso, havia constantes atrasos de salários e encargos trabalhistas.
3.2. Poder de barganha dos fornecedores
Com o agravamento da dívida a empresa passou a não pagar seus credores e perdeu a credibilidade com seus fornecedores.
Não bastasse, o BNDS passou a fazer duras imposições, devido à falta de credibilidade e má administração da empresa.
Para agravar a situação, seus fornecedores chegaram ao ponto de só vender combustível para empresa, se o pagamento fosse efetuado à vista. A Varig teve vários vôos cancelados por falta de combustível.
Em 2003 a empresa teve dois aviões apreendidos por falta de pagamento de leasing, um em Paris e outro em Miami, e foi obrigada a devolver 13 aviões.
3.3. Ameaça de novos entrantes
A principal entrante para o mercado de aviação interno, e conseqüentemente para concorrência da Varig, foi a Gol, criada em 2001.
Em 2003, devido a sua administração moderna, baseada em um modelo de negócios que estava aterrorizando a concorrência, chamado de “low fare, low cost” (“baixa tarifa, baixo custo”), a Gol já possuía 19,2% de participação de mercado.
Nesta época, a empresa utilizava apenas dois tipos de aeronaves (menor custo de manutenção, logística e treinamento), sendo modelos modernos, com uma quantidade maior de assentos e mais econômicos.
3.4. Ameaça de produtos substitutos
Embora não seja literalmente um produto, o agressivo modelo de negócios adotado pela Gol, “low fare, low cost”, surgiu como algo que não só a Varig, mas que toda a concorrência não esperava, tornando-se uma ameaça, devido às baixas tarifas praticadas.
Outro produto substituto que esteve sempre presente são os meios de transporte alternativos, principalmente os ônibus.
3.5. Poder de barganha dos clientes
Talvez o poder de barganha dos clientes tenha sido um dos fatores que menos influenciaram para a crise da Varig.
Por outro lado, devido a todos os noticiários, atrasos, cancelamentos de vôos e demais problemas que afetaram diretamente quem utilizava os serviços da Varig, podemos afirmar que a própria empresa acabou criando uma “crise de imagem” e uma conseqüente perda de clientes, que passaram a desacreditar na qualidade dos serviços da empresa.
4. Conclusão
Após analisar diversos problemas ocorridos na Varig e avaliá-los utilizando como perspectiva o Modelo das Cinco Forças de Michael Porter, podemos destacar três entre os cinco fatores relatados acima: rivalidade entre concorrentes, poder de barganha dos fornecedores e ameaça de novos entrantes.
Fica muito claro que a empresa já era má administrada há tempos. Tendo como principal agravante o acúmulo de dívidas. Mas, evidenciamos também, que a crise veio à tona quando o mercado da aviação sofreu a refração após os ataques terroristas. Então, as empresas do setor aéreo tiveram que se adequar às dificuldades e buscar uma forma eficiente e eficaz de administrar seus negócios, galgando alternativas e redução de custos. Entretanto, sem degradar a qualidade de seus serviços. Neste momento, a incompetência administrativa da Varig ficou à amostra e a concorrência juntamente com os novos entrantes se destacou. A ponto de, uma empresa criada em 2001, considerada uma nova entrante na época, vir adquirir a Varig em abril deste ano.
5. Referência
EXAME. São Paulo: Abril, Ed. 821, n.13, jul 2004.LAJE, Janaina. Falta de garantias emperra venda da Varig. 2006. Rio de Janeiro, 2006. Disponível em: <http://blogdoonipresente.blogspot.com/2006/04/crise-da-varig-uma-empresa-que-teve.html>. Acesso em: 28 out. 2007
PRADO, Maeli. Folha Online. São Paulo, 2006. Disponível em: <http://www1.folha.uol.com.br/folha/dinheiro/ult91u107042.shtml>. Acesso em: 28 out. 2007
PRADO, Maeli. Folha Online. São Paulo, 2006. Disponível em: <http://www1.folha.uol.com.br/folha/cotidiano/ult95u126503.shtml>. Acesso em: 30 out. 2007
SPITZ, Clarice. Folha Online. São Paulo, 2006. Disponível em: <http://www1.folha.uol.com.br/folha/dinheiro/ult91u106912.shtml>. Acesso em: 30 out. 2007
Wikipédia. Disponível em: <http://pt.wikipedia.org/wiki/Varig>Acesso em: 30 out. 2007
Wikipédia. Disponível em: <http://pt.wikipedia.org/wiki/Cinco_For%C3%A7as_de_Porter>Acesso em: 30 out. 2007
Web Services: Middlewares em Ambientes Heterogêneos
2 Novembro, 2007 — Robson Pereira MendonçaAbaixo segue o resumo de um artigo elaborado em parceria com os colegas: Antônio Costa Neto, César Barbosa, Fernanda Michelini, Iara Montes Ferreira e Thiago Grecco Rolli.
O artigo foi elaborado em 2005 como um trabalho de graduação, e posteriormente publicado na Revista de Informática Aplicada em 2006.
PARA VISUALIZÁ-LO NA ÍNTEGRA, clique aqui.
RESUMO
A necessidade cada vez maior de sistemas que possam interagir entre si e de uma maneira rápida, eficiente e segura fez com que a tecnologia de middlewares, dentre eles, Web services, se tornasse um dos assuntos mais abordados e explorados por profi ssionais de sistemas de informação, ciência da computação e áreas afins, nosdias de hoje. A explosão/popularização da World Wide Web nos últimos anos foi, sem dúvida, o motor propulsor não somente de Web services, mas da Tecnologia da Informação como ciência. Esse crescimento identifi cou a necessidade de homogeneidade entre as diferentes aplicações e fez surgir os middlewares, os quais não são uma revolução, mas uma evolução no conceito de conectividade entre diferentes sistemas. Esse tipo de serviço vem desempenhando um papel de grande importância na integração de sistemas de informação na Internet, principalmente sistema do tipo B2B.
Palavras-chave: web services, sistemas integrados,middleware, tecnologia da informação.
ABSTRACT
The great necessity of interacting systems in a fast, effi cient and safe way makes the middleware technology an important issue among professionals of computing science area. The WEB explosion in the latest years was a force of growing the Web services and the information technology as a science. That growing identified the needed of homogeneity between different applications and makes appear the middleware technology, which are not a revolution, but anevolution in the concept of connectivity between different systems. This type of services has an important role in the integration of information systems over the internet, mainly for B2B systems.
Keywords: web services, integrated systems, middleware, information technology.
O problema é colocar em prática!
2 Novembro, 2007 — Robson Pereira Mendonça
Traçando um paralelo com a frase de H. Igor Ansoff, exposta acima, com a utilidade do Balanced Scorecard, entendo que o mais difícil dentro de uma corporação, e porquê não dizer, até mesmo em nossas vidas, não é elaborarmos um plano ou uma estratégia. E sim, colocar esse plano ou estratégia elaborada em prática.
O Balanced Scorecard, é um modelo de gestão que através de conjunto de objetivos, indicadores, metas e projetos estratégicos, direciona o comportamento e a performance da empresa em direção à visão e à estratégia definida.
Como principais utilidades deste modelo de gestão, podemos dizer que ele busca:
• Esclarecer e obter consenso em relação à estratégia – permitindo que todos conheçam e sejam envolvidos positivamente à estratégia;
• Comunicar a estratégia a toda a empresa – deixando claro para toda a organização, quais são as metas e objetivos da empresa, bem como o papel de cada um dentro do processo;
• Alinhar as metas departamentais e pessoais à estratégia – motivando os funcionários em busca de um direcionamento comum;
• Associar os objetivos estratégicos com metas de longo prazo e orçamentos anuais – para que se tenha definido onde, quando e como se quer chegar;
• Identificar e alinhar as iniciativas estratégicas – para que se obtenham melhores resultados, e evitem-se gastos e sobreposição de ações;
• Realizar revisões estratégicas periódicas e sistemáticas – para que sejam corrigidos possíveis desvios, ou mesmo um melhor alinhamento devido à mudança de alguma variável;
• Obter feedback para aprofundar o conhecimento da estratégia e aperfeiçoá-la – permitindo um continuo aprimoramento da estratégia.
Em resumo, podemos dizer que o Balanced Scorecard, através de seus objetivos, metas, indicadores etc., pode ser entendido como uma forma de promover uma estratégia já definida. Colocando-a em prática de forma estruturada, envolvendo todos os níveis da empresa, facilitando a identificação de pontos fracos e fortes da estratégia e permitindo um acompanhamento bem próximo dos resultados.
Referências:
MARANHÃO, Tácito. Gestão Estratégica de Negócios. São Paulo: FIAP
Wikipédia.
Disponível em: http://pt.wikipedia.org/wiki/Balanced_Scorecard
Acesso em: 30 out. 2007
